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職場中因為不會做選擇,你吃的虧還不夠多嗎?
發布:liyangrunxin# 瀏覽:1136次

  日常生活中處處充斥著選擇。沒有誰生來就有預見先機的能力,但如果想活出真實的自我,人生越走越開闊,你必須訓練自己,學會又快又好地做決策。

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  本文將帶你360°無死角領悟“科學決策”的真諦,提升技能點,從而更好地把握住自己的生活。

  什么不是決策

  下面的行為,哪些是決策?哪些不是?

  1.張經理根據這次競標的評分選擇供應商,其中一家分很高,其他幾家分都很低。

  2.張經理在仔細評估了應聘助理職位的幾位面試者的優劣勢之后,選擇了胸圍大的那個。

  3.張經理決定這個項目將運用全球先進的技術,這個技術的缺陷就是太先進了,以往評估效果的指標全部失效。

  答案全部為“否”。

  一條的問題在于,決策首先需要幾個難分高下的備選項,“除了一個之外,別的都很爛”,這叫“設局”;

  第二條的問題在于,決策是需要通過科學方法評估各個選項,否則還不如“抓鬮”;

  第三條的問題在于,決策的效果必須可評價,否則就叫“表決心”。

  決策的流程非不復雜,無非是“一,列出可選項;第二,評估選項;第三,做選擇;第四步:檢驗效果”,但這個答案就跟“把大象裝進冰箱的三個步驟”沒有任何區別。

  想要真正做好決策,你需要從下面四個角度優化你的決策。

  1、增加可選項

  不得不說,我們的人生充滿了選擇題:

  我該不該跳槽/轉行?

  我該不該和老板談加薪?

  我該不該放棄這個外派的提升機會?

  但有一點很奇怪,老師出的選擇題通常有四個選項,而我們自己給自己出的題,難度降低了,只有二個選項:A或者B,“是”或者“不是”。

  為什么會這樣呢?

  為了了解人們是如何做出決策的,卡內基梅隆大學的巴魯克·菲施霍夫(BaruchFischhoff)教授讓100多名青少年詳細描述了近期內在“學校、父母、同伴”等諸多決策后發現,只對一個選項做“是”或“否”的判斷的,超過了65%。

  他們通常考慮的問題是“我要去參加這個派對嗎”,而不是“我是參加派對,還是看電影,或者打完籃球比賽后再去派對?”

  是不是因為青少年荷爾蒙太多,抑制了大腦運作?那我告訴你,那些商界領袖的決策,也好不到哪里去。

  畢馬威公司一項對700例企業收購合并案的研究發現,其中83%的案例沒有提高股東價值。繼續研究下去,他們調查并分析了其中168個決策,發現當初在決策時,有71%的公司,只分析評估了一個收購對象,就做出了決策,比前面青少年的數據還下降了6個百分點。

  這些大人們,怎么這么多年也沒個長進呢?原因在于:當我們過于關注一個選擇時,我們就會傾向于縮小選項,陷入“非此即彼”的二元選擇;當我們過度關注一個選項時,我們視野就會受限,陷入“非對即錯”的是非判斷。

  嘗試著在“我應該/不應該分手”這兩個選項之外,試著加上“怎樣才可以改善我們的關系”、“怎么讓一段關系進入冷靜期”、“如何找到彼此真正的障礙”、“如何走出上一份戀情”這幾個選項,是不是對你更有幫助?

  決策的一步,先給自己增加選項——不管事情多么明顯,你都不可能只有兩個選擇。

  但增加選項有一個弊端,提高了我們的決策成本,就是通常我們說的“挑花了眼”,反而無法決策。

  所以增加選項之后,第二步就是——

  2、減少判斷標準

  學過金融的都知道“不可能三角形”這個概念,它是說,一個國家不可能同時實現“資本流動自由”,“貨幣政策的獨立性”和“匯率的穩定性”這三個目標,必須放棄其中一個。

  具體原因我們就不去理解了,但我們的決策同樣有“不可能三角形”效應。

  高考填志愿為什么會糾結?因為可選項太多,專業知識太少,意義又太重大,所以決策難度大。但實際上,填好一份志愿的所有考慮因素無非三項:城市、學校、專業,這就是“高考填志愿不可能三角形”。除非你是狀元級學霸,否則三項因素中,你必須放棄一項,才能正常決策。

  外向性格可以放棄“專業”,因為你以后轉行的機會很多;本地人脈關系多的,應該放棄“學校”,因為人脈只在一定的地域和領域有效;想考研的可以放棄“城市”……

  再比如跳槽,可以根據你的實際情況,將決策考慮因素總結為三項評估標準。比如這三項:目標公司的行業地位、薪資漲幅、職位要求與能力的貼合度,然后,先去掉一項(比如目標公司的行業地位),再把一項變成控制性指標(比如薪資漲幅不少30%),只比較剩下的“職位要求與能力的貼合度”。

  這樣的決策是不是就既科學,又簡單?

  巴菲特有一個著名的“能力圈”理論,他認為做投資重要的是“誠實地定義我們知道什么,并堅守在這些地方……,在你的能力圈里面發揮”,所以他永遠只去把握自己看得懂的機會。

  不光是投資,所有的決策都應該在你的“能力圈”內進行,而“減少判斷標準”的意義不只是降低決策成本,而重要的目的是讓我們更聚焦于自己擅長的能力和熟知的領域。

  當然,需要決策的東西總是不確定的,一定會有犯錯的概率,重要的不是不犯錯誤,而是“第三步”——

  3、防止非理性決策

  一位朋友在德州撲克上賺了很多錢,其實方法并不難。他說:大部分牌局上半夜的輸贏都很小,牌友下注都很謹慎。分水嶺出現在下半夜,如果有人輸光了籌碼又不服氣,就會補倉,補倉之后,心態發生變化,放棄之前一直做得很好的風險控制,為贏回輸掉的本錢,在不確定的局面下重注。

  時機就這么來了,其他人只要沉著應對,一個小時就能贏回整個晚上的錢。

  同樣的現象出現在股市上,大部分新股民一開始風險控制都很好,都是小賺小虧,直到運氣不好虧了一筆,激起了賭性,重倉壓上去,總會在某一兩支股票上被深度套牢。

  正常的理性決策中,我們都有一套方法去判斷各選項的優劣。但人是情緒化的動物,總有沖動的時候,此時,不管平時智商經驗差別有多大,都會降到同一個水平——所有決策都出于動物本能。

  有一門學科,叫“行為經濟學”,它研究的是非理性狀態下人的各種行為特點,比如:

  1.被懊惱感控制,為了無法挽回的“沉沒成本”,而做徒勞的努力;

  2.被恐懼控制,變成“極度風險厭惡者”,再明顯的市場機會也會視而不見;

  3.被樂觀控制,變成“極度風險偏好者”,對任何風險都視而不見;

  4.被即時享樂控制,用拖延的方式逃避決策的痛苦;

  5.被憤怒控制,寧可兩敗俱傷,也要報復對手;

  ……

  防止非理性決策的辦法就是,不要在任何巨大的情緒壓力下做決策。

  有人說我是“坐著說話不嫌腰痛”,有些緊急狀態,要求你快速做出決策怎么辦?

  這就是下面要說的第四點,不要“被做決策”的方法就是“第四步”——

  4、建立決策系統

  有一個老故事,有一個自動封裝肥皂的流水線,監測空肥皂盒,老外工程師花了幾百萬,建立了一個復雜的檢測系統,中國工程師花了幾十塊,放了一個電風扇,空肥皂盒會自動吹到流水線外。

  這個故事本意是講中國式小聰明,喜歡走捷徑,喜歡投機取巧,還美其名曰“具體問題具體分析”,但轉頭一想,你用電風扇解決空肥皂盒,下回如果是重量不合適呢?如果是放錯了包裝呢?如果其他問題呢?

  在管理決策中,成本固然重要,但可控性才是一位的,慢而可控,才有長期優勢。

  企業管理、個人管理中,有很多決策是重復進行的,比如企業選供應商,招聘,個人買東西,等等,不能每次都依賴聰明的大腦“眉頭一皺計上心來”。

  科學決策研究就是“具體問題系統解決”,因為所有的具體問題都是系統問題的一部分,只解決問題,不建立系統,你就永遠在解決問題。

  前面說的“不可能三角形”就可以變成“決策系統”,把每次都要考慮的決策因素,固定成三項:一項放棄、一項設門檻,重點比較第三項。

  “決策系統”比一般的決策多了一件事:根據決策效果反饋不斷進行系統迭代。

  比如選擇供應商的決策,每一次都要將“決策系統評估標準”與實際效果進行比對,發現偏差之后,必須判斷,這個偏差是由于偶然因素,還是評估標準本身的原因,如果是后者,就有必要對“決策系統”進行修正。

  決策要決斷,也要留退路

  要補充不科學但很重要的兩點。

  一,決策總是信息不充分的產物,優化了該優化的決策過程,就要有魄力拍板,哪怕仍然沒有很大的把握,也不要拖延決策。

    二,無論你多么有把握,無論你多么想贏,一定要給自己預留一張底牌。

  


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